Cómo tomar el liderazgo de un proyecto que ya empezó

titanes

El verano pasado, delegué mis funciones en Astrolab por un tiempo para asistir a un taller de capacitación en Portugal. Una de mis preocupaciones antes de salir fue que había un proyecto de consultoría en puerta y, por las características del mismo, parecía que yo era el indicado para dirigirlo.

Me senté con los socios de Astrolab, conversamos sobre las distintas opciones y definimos lo que parecía más viable: si el proyecto se cerraba mientras yo estaba fuera, alguien más lo tomaría y, con mi llegada, haríamos el cambio de estafeta.

Cuando regresé, una gran bola de nieve me estaba esperando. El diagnóstico ya estaba terminado, se había establecido la estrategia, las políticas de comunicación estaban listas y, por último, se delimitaron una serie de acciones para resolver el problema. Ahora yo tenía que ejecutar todo. ¿Por dónde debía empezar?

Pasé los primeros días escuchando a los involucrados, leyendo todos los documentos, investigando el contexto de las desiciones que se habían tomado. Si todo era como estaba descrito, el proyecto saldría sobre ruedas.

Decidí visitar la compañía en cuestión y conocer a todo el equipo de trabajo interno. Entonces abrí los ojos. Cuando los convoqué a las primeras reuniones, noté que la motivación estaba por los suelos, perdí la atención de los asistentes, algo andaba mal. Mi primera reacción fue pensar que se resistían al cambio de liderazgo.

Con el tiempo, fui haciendo las siguientes conclusiones que te comparto en forma de tips. Cuando entres a un nuevo proyecto:

1. Reúne a todos los participantes del proyecto y nombra un embajador interno (que sea tu aliado)

Cuando tomé el proyecto del que les hablo, realicé dos reuniones de inicio. Nos tomamos dos horas en total y parecía que los participantes estaban comprometidos. Para mi sorpresa, el embajador al que designé como aliado tenía planeada su jubilación y, con su salida, todo el equipo de apoyo de la compañía se tambaleó. Algunos se desentendieron del proyecto, otros sencillamente perdieron el interés.

Desde esa ocasión, insisto mucho en el compromiso del equipo y pido al embajador garantizar su participación hasta el final. Para lograr esto, una herramienta que me ayuda es la siguiente recomendación.

2. Reescribe el problema en equipo y realiza un plan de trabajo en un documento oficial

Éste debería incluir: un resumen del proyecto, objetivos, alcance, riesgos importantes y la metodología. El modo de abordar el problema, la organización, considerar duración y costos. El documento deberá ser firmado por todos los asistentes y, de ser posible, por el director de la compañía.

3. Trae a la mesa el por qué

Una vez que la moral está abajo, lo mejor es traer a la mesa los motivos por los cuales el proyecto es relevante. Recuerdo que, en el proyecto que les cuento, retomé varias de las historias que mi equipo había recopilado en el diagnóstico y las ordené en una narrativa que ayudó a definir el status quo (cómo estamos) y la visión (a dónde queremos ir).

Cuando comencé a contar la historia, los asistentes fueron dejando uno a uno su celular y me prestaron atención por el resto de la junta. Andrés da algunos tips que pueden ayudarte con esto aquí.

4. Mantén comunicación constante y clara con todos los involucrados 

Recuerdo la primera vez que Andrés me platicó de este proyecto. Insistió en el alcance: todo el país (incluso Latinoamérica). Yo me emocioné mucho. No me imaginé lo difícil que iba a ser mantener una comunicación directa con todos los involucrados.

Una de las lecciones más importantes que me quedo fue la importancia de estar siempre disponible para el equipo. De esta manera, ellos y ellas se sienten escuchados, tomados en cuenta y así es más sencillo avanzar.

5. Cuídate de “los pequeños ajustes” y cierra el proyecto a tiempo

De los peores enemigos de la planeación o ejecución de un proyecto son los famosos pequeños cambios y correcciones, ¡pueden llevarte una vida! No caigas en la tentación de ir aceptando cambios que parecen sencillos. Cuando se juntan, pueden significar meses extra de trabajo e incluso un proyecto interminable.

Para evitar “los pequeños ajustes” lo que debes hacer es tener políticas desde un inicio sobre qué cuestiones puedes incluir y cuales quedan fuera. De esa manera todos estarán en la misma sintonía y podrás cerrar tu proyecto en tiempo y forma.

¿Qué otros consejos darías a alguien que va tomando el liderazgo de un nuevo proyecto?

Esa historia no es para todos (pt. I)

No hay interes

Hace unos días, mientras íbamos de camino a una junta de negocios, Gerardo y yo afinábamos detalles en nuestra propuesta. “Cerraré la primera parte con una historia” –dijo Gerardo. “¿Quieres practicarla contándomela ahora mismo?” –respondí.

Cuando Gerardo me contó la historia, me entusiasmé mucho. Pensé –“Esto que hacemos funciona, ¡seguro nos compran!”.

Ya en la reunión, después de algunas preguntas, Gerardo consiguió el detonador que estaba buscando y contó la historia en el mejor momento  Yo sonreí en señal de triunfo mientras escuchaba con atención. Pero mi sonrisa fue cambiando a seriedad cuando vi que los dos gerentes, sentados frente a nosotros, no sonreían igual que yo. La historia no estaba resonando con ellos.

Al final de la sesión, no logramos el entusiasmo que buscábamos y no cerramos el trato.

De regreso a la oficina nos preguntamos ¿qué hicimos mal?

Cuando Gerardo terminó la historia, los gerentes comenzaron a hacer preguntas. “Es que, aquí las cosas son diferentes”, “es que, allá la tenían más fácil”, “es que yo no te estoy pidiendo eso”. Ellos se habían atorado con algunos detalles iniciales de la historia y habían dejado de escuchar.

Resulta que la historia tenía lugar en otro país, se refería a una persona de otro nivel socioeconómico, y el suceso principal narrado era extraordinario, difícil de imaginar sucediendo en la organización en la que estábamos.

Cuando estés por contar una historia, revisa los siguientes elementos:

1. ¿Mi audiencia se va a poder ubicar en el lugar y el tiempo narrado?

2. ¿Es fácil sentir empatía con el personaje principal y/o secundarios?

3. ¿El evento narrado es ordinario?

4. ¿Tiene un elemento inesperado que es realista?

Si cualquiera de estos factores es desatinado, puede que tu historia no tenga el efecto que deseas. Si te interesa aprender más cómo usar las historias para comunicarte mejor, inscríbete a nuestro taller INSPIRA aquí.

Más allá de contar historias

Ayer en la oficina, imaginamos un mundo en donde ya fuera vigente la cultura del storytelling. Uno de nosotros interrumpió: “sería muy fastidioso, ¿no?, todo el mundo tratando de contarte su propia historia”. Y sí, aunque es el primer escenario que todos imaginamos, no es esa la visión que tenemos los que nos dedicamos a esto.

Cuando hablamos de ‘la cultura del storytelling’ nos referimos al círculo completo: escuchar historias, contar historias y detonar historias.

storytelling

Contar historias (Storytelling)

Quizá pueda ayudar un ejemplo. Es el caso de un amigo, a quien llamaré Marcos para mantener su anonimato. Él trabaja en una compañía de 5,000 personas en donde se promueve la cultura de apertura e igualdad entre todos. Marcos dice que el director suele estar muy cerca de la gente, los conoce a todos por su nombre y cuenta historias –es un buen storyteller-.

Sin embargo, hay cosas que aún no están tan bien. Por ejemplo, llevan tiempo intentando hacer ajustes y recortar costos, la gente entiende las razones del cambio, pero aún hay resistencia: “¿por qué deberíamos hacer las cosas diferentes cuando lo que hacemos funciona?”  Y ¿por qué deberían?

Escuchar historias

Para destrabar la situación, Marcos sugirió al director que escuchara a la gente. Al director le pareció lógico. Reunió a algunos, los invitó a desayunar junto con algunos otros vicepresidentes y al final dijo: “es tiempo de escucharlos, pueden decirme lo que sea”. Se hizo el silencio. Luego de unos minutos de sufrimiento, mejor dio por terminado el evento.

Tiempo después se sentó con los líderes más cercanos a él y les preguntó si tenían alguna hipótesis: ¿qué está bloqueando el cambio? Mi amigo Marcos estuvo invitado a esa reunión. Él y algunos de sus compañeros contaron historias reales que habían escuchado de la gente. Éstas clarificaban cómo “antes hemos hecho propuestas y el director no ha sabido escuchar”, cómo “parece que el director es el primero que no vive la cultura” o cómo “su estilo de liderazgo es muy impositivo”.

Detonar historias

No sólo eso, en las historias también descubrió insights de cómo destrabar el cambio detonando historias. Estas son algunas de las cosas que dijo la gente:

1. A muchos colaboradores de esta organización les gusta ser reconocidos frente a sus compañeros. Eso ya lo sabe todo mundo pero a veces es difícil ejecutarlo. En esta ocasión había algo particular: la historia no la contaba el que había sido reconocido, sino alguien más que estuvo en ese momento. Resulta que, más allá de ser reconocido, a la gente le gusta escuchar cuando reconocen a sus compañeros públicamente.

2. Muchos colaboradores se sienten motivados cuando ven hechos; cuando su jefe vive de manera particular algún valor o creencia de la compañía, entonces es más fácil imitarlos. Parece que a la gente le gusta trabajar con líderes que son congruentes y que enseñan con el ejemplo.

3. Muchos colaboradores se sentían a gusto con líderes que ‘les dejaban resolver las cosas a su modo’, al fin de cuentas ‘sacaban adelante la chamba’. A la gente le gusta descubrir las cosas por su cuenta, contrario a jefes que quieren imponer su propia manera de hacer las cosas y cerrar los caminos por descubrir.

Después de vivir esta experiencia, Marcos me llamó por teléfono y me dijo: “Por fin entiendo lo que haces”. Me platicó cómo se dio cuenta que no basta con contar buenas historias, tampoco es suficiente escuchar,  la visión de ‘la cultura de storytelling’ es el paquete completo de escuchar, contar historias y actuar: demostrar con hechos que les importa lo que escucharon.

Reconocer, ser congruentes y ayudar a descubrir son algunas actitudes que cerraron el círculo en la empresa donde trabaja Marcos, ¿qué actitudes detonan historias en tu organización?

El servicio al cliente no ‘vale’ nada

McDonald's

El ‘valor’ de servicio al cliente no debería ser considerado como un valor. De hecho, el servicio al cliente no ‘vale’ nada. Es algo que la gente ya da por sentado. Vivimos en el mundo del servicio y todo negocio es un negocio de servicio en algún sentido.

Lo que de verdad nos debería preocupar es cómo generamos un vínculo poderoso con nuestra audiencia a través de ese servicio; cómo hacemos verdaderas conexiones y experiencias inolvidables, como cuenta Amanda Palmeren su TED Talk.

Hace unos días, saliendo de una junta, se me antojó un café. Iba a hacer mucho tiempo de camino en el coche y quería entretenerme con una bebida. Pasé al McCafé de McDonald’s, en lugar de detenerme en un Starbucks que probablemente era mi ‘top of mind’. Cuando llegué a la ventanilla del AutoMac, me recibieron con un:

–¡Qué bueno que viniste!

Debo aceptar que me sorprendí. No es un modo común de saludar.

–Gracias, respondí.

–¿Te puedo sugerir qué ordenar?

Yo seguía sorprendido por el buen trato.

–Ah, no gracias. Sólo vengo por un café.

–Si quieres acompañarlo con algo dulce, una buena opción es el pay de queso.

–No lo tenía pensado pero, ¿sabes qué? Sí dame uno de esos pays.

Las marcas que generan buenas conexiones, forjan relaciones que reflejan sus verdaderos valores y tienen como resultado una diferenciación que los separa de sus competidores. Eso se refleja casi siempre en una mayor lealtad. McDonald’s lleva sufriendo los últimos años y estas estrategias podrían ayudar a su reposicionamiento.

Sin embargo, lo importante es sostener esas relaciones a través del tiempo, replicarlas a lo largo de la organización y en todos los puntos de encuentro con tus audiencias. Parece obvio. Pocas marcas lo logran. Con frecuencia, un trato amable y de verdadero interés es lo último que recibimos como cliente.

Una razón por la que esto sucede es porque la dirección no comunica bien la estrategia. Muchas veces pasa que los empleados no tienen claro cómo pueden generar valor para la organización. Y, por lo tanto, no lo hacen.

Cuando los empleados saben lo que genera más valor, suceden cosas como la que me pasó en Zara el diciembre pasado. Me iba a graduar de maestría y buscaba un traje bueno, bonito y barato. Llegué a Zara y me llevé una desilusión cuando me probé todos los modelos que había y ninguno me quedó bien. El gerente lo percibió, se acercó conmigo y me dijo:

–¿Sabes qué? Ninguno de estos te queda porque son cortes que no le favorecen a personas con tu complexión, ¿para cuándo necesitas tu traje?

–En dos semanas tengo mi graduación.

–La siguiente semana nos llega la colección nueva. Entre los nuevos trajes, hay uno que se ajusta a lo que estás buscando. Déjame el número de tu celular y yo te marco cuando estén aquí.

–Va.

No creí que me fuera a marcar pero dejé mi número. A la semana, recibí la llamada:

–Ya está aquí tu traje.

Fui. Me lo probé. Me quedó perfecto. Lo compré.

Ese sorpresivo ‘¡qué bueno que viniste!’ de McDonald’s es, de seguro, el nuevo saludo obligado para todos los empleados y parte de la nueva estrategia. Pero si el cajero lo dice con la suficiente energía; si en verdad se siente auténtico, nunca se sentirá rutinario sino que la gente lo va a percibir como humano y cordial.

Esto puede resultar en mayores ventas, como el pie de queso y, si la conexión es lo suficientemente buena (quizás porque el empleado excedió con las expectativas del cliente, quizás por el factor inesperado, quizás porque –sencillamente- lo miró a los ojos y lo escuchó como nadie nunca lo había hecho antes) puede que genere una lealtad que será muy difícil de romper.

La humanización de las empresas

Imagina lo siguiente: eres facilitador de un curso y le pides a la gente que dibuje una empresa.

Piensa, ¿qué te van a entregar?

Seguro la mayor parte de la gente te va entregar algo como esto:

fábrica

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Todavía visualizamos a las empresas como si fueran fábricas (con humo y todo). Cuando buscas en google con la palabra clave “empresa” aparecen fotografías de gente trajeada, rígida, genérica (incluso sin rostro), que recuerdan procesos detallados, estrategias con palabras rimbombantes, juntas eternas, procedimientos imposibles de seguir, presupuestos, entre otras. Esto es herencia de la Industrialización.

Después de la Revolución Industrial, y derivado de ella, hubo muchos intentos de mecanizar toda la vida, automatizar todos los procesos. En esa época, la narrativa y las historias eran considerados triviales. Como decía en mi artículo pasado, lo importante eran los números y los datos duros. Sin embargo, el storytelling sobrevivió pues estaba en la sangre de las organizaciones. Ahí escondido en los pasillos, en los cafés y en los comedores. Resulta que contar historias es una actividad inmersa en la cultura y en la definición misma del ser humano.

Hace unos días, me topé con una ilustración en el LinkedIn de Luis, que decía cómo estamos pasando por una transformación o reinvención de las organizaciones. De organizaciones industrializadas a organizaciones humanas. A partir de esa imagen, hice un ejercicio aquí con mis compañeros en Astrolab y encontramos las siguientes transformaciones (muchas de ellas ya sucedieron, otras están sucediendo).

humanizacion

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A través de la narrativa, podemos dejar ir la necesidad de control (que antes era considerada primordial) y aprender que la realidad de las empresas es más orgánica.

Si lo pensamos así, en lugar de una fábrica dibujaríamos, por ejemplo, un árbol que se acomoda y reorganiza todo el tiempo, nutriendo y energizando sus ramas y generando frutos sabrosos.

Las historias serían parte de esos nutrientes, pues pueden inspirar a la gente a actuar de maneras inesperadas, a diferencia de las instrucciones precisas, que bloquean la creatividad. El storytelling lleva a la innovación porque genera la energía necesaria para el cambio y no tiene fronteras porque es inherentemente humano.

Imaginemos empresas humanas, abiertas al pensamiento, a la discusión, a la colaboración.

El talón de Aquiles del emprendedor

Source: yololsm.com via Oscar on Pinterest

El río Estigia era considerado en la mitología griega como el límite entre la tierra y el mundo de los muertos. Según la leyenda, el río volvía invulnerable cualquier parte del cuerpo que se sumergía en él.

De ahí que, cuando Aquiles nació, su madre intentó hacerlo inmortal. Lo tomó del talón derecho y lo sumergió en el río Estigia. A partir de entonces, Aquiles tenía un único punto vulnerable: el talón.

Aquiles creció fuerte y sano. Se convirtió en un hombre de batalla al que nadie podía vencer. Años más tarde, Paris tomó ventaja de su debilidad. Se hizo de una flecha envenenada y la clavó en su talón.

¿En qué se parece Aquiles a un emprendedor contemporáneo?

Como Aquiles, el emprendedor tiene el deseo de ser libre de las ataduras corporativas o de los ideales de alguien más y aspira a poner un negocio propio. También es insistente, visualiza un objetivo y lo persigue hasta alcanzarlo. E igual que Aquiles, el emprendedor tiene algunas debilidades; es ciego ante ciertas realidades.

La buena noticia es que, a diferencia del caso de Aquiles, éstas competencias se pueden adquirir. Me gustaría concentrarme en tres:

1) El valor de las ventas (y de los vendedores)

–”La primera vez que salí a vender, terminé vendiéndome.” decía Héctor, uno de mis amigos emprendedores. Había regalado la mitad de su producto y malbarató otra, cual taco en pasarela.

En las universidades faltan clases donde se enseñe a vender. Y si nadie nos enseña a vender, mucho menos alguien nos enseña a cobrar.

Dijo Mario del Frade, un conferencista argentino al que escuché hace unos meses: “Me asombra que nadie se quiera dedicar a vender, siendo que es la profesión que más lana te deja. La gente tiene demasiado miedo a que le digan que no”.

2) El valor de la comunicación

Ya escribió Andrés la historia de Mauricio.

Muchos salen de una carrera profesional sin la capacidad de comunicar una idea. ¡Ni hablada, ni escrita! Mucho menos por algún medio de expresión artístico. En general, los profesionistas jóvenes batallamos para comunicarnos asertivamente.

Falta educación en la comunicación, que es la base de las ventas y, así, del emprendedurismo. ¡Queremos negocios que inspiren!

3) El valor de la disciplina

La disciplina parece un concepto del siglo pasado. Yo era el primer enemigo del concepto y de su ejecución. “La disciplina es para los soldados”, decía. A golpes le he agarrado cariño.

Wikipedia define la disciplina como “responder actitudinalmente y en conducta a comprensiones e ideales más altos”. Yo creo que consiste en alinear tus estrellas; poner un poco de orden en tu vida conforme a unos objetivos que tú mismo te hayas puesto.

Eso se manifiesta en hacer lo que tienes que hacer cuando lo tienes que hacer: comprometerte. Algunos aspiran al emprendedurismo porque se imaginan levantándose a la hora que les da la gana, o “siendo jefes” mientras ellos se divierten. Suerte intentando levantar un negocio así.

¿Qué otro talón de Aquiles crees que tiene el emprendedor?