Cómo tomar el liderazgo de un proyecto que ya empezó

titanes

El verano pasado, delegué mis funciones en Astrolab por un tiempo para asistir a un taller de capacitación en Portugal. Una de mis preocupaciones antes de salir fue que había un proyecto de consultoría en puerta y, por las características del mismo, parecía que yo era el indicado para dirigirlo.

Me senté con los socios de Astrolab, conversamos sobre las distintas opciones y definimos lo que parecía más viable: si el proyecto se cerraba mientras yo estaba fuera, alguien más lo tomaría y, con mi llegada, haríamos el cambio de estafeta.

Cuando regresé, una gran bola de nieve me estaba esperando. El diagnóstico ya estaba terminado, se había establecido la estrategia, las políticas de comunicación estaban listas y, por último, se delimitaron una serie de acciones para resolver el problema. Ahora yo tenía que ejecutar todo. ¿Por dónde debía empezar?

Pasé los primeros días escuchando a los involucrados, leyendo todos los documentos, investigando el contexto de las desiciones que se habían tomado. Si todo era como estaba descrito, el proyecto saldría sobre ruedas.

Decidí visitar la compañía en cuestión y conocer a todo el equipo de trabajo interno. Entonces abrí los ojos. Cuando los convoqué a las primeras reuniones, noté que la motivación estaba por los suelos, perdí la atención de los asistentes, algo andaba mal. Mi primera reacción fue pensar que se resistían al cambio de liderazgo.

Con el tiempo, fui haciendo las siguientes conclusiones que te comparto en forma de tips. Cuando entres a un nuevo proyecto:

1. Reúne a todos los participantes del proyecto y nombra un embajador interno (que sea tu aliado)

Cuando tomé el proyecto del que les hablo, realicé dos reuniones de inicio. Nos tomamos dos horas en total y parecía que los participantes estaban comprometidos. Para mi sorpresa, el embajador al que designé como aliado tenía planeada su jubilación y, con su salida, todo el equipo de apoyo de la compañía se tambaleó. Algunos se desentendieron del proyecto, otros sencillamente perdieron el interés.

Desde esa ocasión, insisto mucho en el compromiso del equipo y pido al embajador garantizar su participación hasta el final. Para lograr esto, una herramienta que me ayuda es la siguiente recomendación.

2. Reescribe el problema en equipo y realiza un plan de trabajo en un documento oficial

Éste debería incluir: un resumen del proyecto, objetivos, alcance, riesgos importantes y la metodología. El modo de abordar el problema, la organización, considerar duración y costos. El documento deberá ser firmado por todos los asistentes y, de ser posible, por el director de la compañía.

3. Trae a la mesa el por qué

Una vez que la moral está abajo, lo mejor es traer a la mesa los motivos por los cuales el proyecto es relevante. Recuerdo que, en el proyecto que les cuento, retomé varias de las historias que mi equipo había recopilado en el diagnóstico y las ordené en una narrativa que ayudó a definir el status quo (cómo estamos) y la visión (a dónde queremos ir).

Cuando comencé a contar la historia, los asistentes fueron dejando uno a uno su celular y me prestaron atención por el resto de la junta. Andrés da algunos tips que pueden ayudarte con esto aquí.

4. Mantén comunicación constante y clara con todos los involucrados 

Recuerdo la primera vez que Andrés me platicó de este proyecto. Insistió en el alcance: todo el país (incluso Latinoamérica). Yo me emocioné mucho. No me imaginé lo difícil que iba a ser mantener una comunicación directa con todos los involucrados.

Una de las lecciones más importantes que me quedo fue la importancia de estar siempre disponible para el equipo. De esta manera, ellos y ellas se sienten escuchados, tomados en cuenta y así es más sencillo avanzar.

5. Cuídate de “los pequeños ajustes” y cierra el proyecto a tiempo

De los peores enemigos de la planeación o ejecución de un proyecto son los famosos pequeños cambios y correcciones, ¡pueden llevarte una vida! No caigas en la tentación de ir aceptando cambios que parecen sencillos. Cuando se juntan, pueden significar meses extra de trabajo e incluso un proyecto interminable.

Para evitar “los pequeños ajustes” lo que debes hacer es tener políticas desde un inicio sobre qué cuestiones puedes incluir y cuales quedan fuera. De esa manera todos estarán en la misma sintonía y podrás cerrar tu proyecto en tiempo y forma.

¿Qué otros consejos darías a alguien que va tomando el liderazgo de un nuevo proyecto?

Esa historia no es para todos (pt. I)

No hay interes

Hace unos días, mientras íbamos de camino a una junta de negocios, Gerardo y yo afinábamos detalles en nuestra propuesta. “Cerraré la primera parte con una historia” –dijo Gerardo. “¿Quieres practicarla contándomela ahora mismo?” –respondí.

Cuando Gerardo me contó la historia, me entusiasmé mucho. Pensé –“Esto que hacemos funciona, ¡seguro nos compran!”.

Ya en la reunión, después de algunas preguntas, Gerardo consiguió el detonador que estaba buscando y contó la historia en el mejor momento  Yo sonreí en señal de triunfo mientras escuchaba con atención. Pero mi sonrisa fue cambiando a seriedad cuando vi que los dos gerentes, sentados frente a nosotros, no sonreían igual que yo. La historia no estaba resonando con ellos.

Al final de la sesión, no logramos el entusiasmo que buscábamos y no cerramos el trato.

De regreso a la oficina nos preguntamos ¿qué hicimos mal?

Cuando Gerardo terminó la historia, los gerentes comenzaron a hacer preguntas. “Es que, aquí las cosas son diferentes”, “es que, allá la tenían más fácil”, “es que yo no te estoy pidiendo eso”. Ellos se habían atorado con algunos detalles iniciales de la historia y habían dejado de escuchar.

Resulta que la historia tenía lugar en otro país, se refería a una persona de otro nivel socioeconómico, y el suceso principal narrado era extraordinario, difícil de imaginar sucediendo en la organización en la que estábamos.

Cuando estés por contar una historia, revisa los siguientes elementos:

1. ¿Mi audiencia se va a poder ubicar en el lugar y el tiempo narrado?

2. ¿Es fácil sentir empatía con el personaje principal y/o secundarios?

3. ¿El evento narrado es ordinario?

4. ¿Tiene un elemento inesperado que es realista?

Si cualquiera de estos factores es desatinado, puede que tu historia no tenga el efecto que deseas. Si te interesa aprender más cómo usar las historias para comunicarte mejor, inscríbete a nuestro taller INSPIRA aquí.

Una herramienta poderosa en los líderes

Bezos

Hace unos días leí un artículo titulado ‘Bad Managers Talk, Good Managers Write’. En resumen, según el autor la herramienta más importante para un líder es la comunicación escrita, pues –me permito parafrasear-:

1. Es una expresión de claridad y precisión en las ideas,
2. Genera disciplina y consistencia y
3. Es garantía de que todos puedan entender el mensaje, trabajar sobre el mismo y consultarlo en muchas ocasiones.

El ‘bloguero’ declara que, con frecuencia, nos pintan al líder como una persona que inspira a su audiencia mientras da un buen discurso. Sin embargo –dice- la verdad es menos emocionante. Entonces justifica su argumento citando a tres empresarios (Ben Horowitz, Jeff Bezos y Andy Grove) que valoran la habilidad de escribir bien en sus líderes.

De ahí, a titular la entrada como ‘Bad Managers Talk’ hay un salto enorme. ¿Los líderes que saben hablar son malos líderes?

Antes de seguir leyendo. Es importante entender la intención de este artículo: no pretendo exponer una lista de argumentos, hacer polémica o generar discusión en su blog; no me interesa. Más bien, quiero generar conversación acerca de dos puntos:

1. La comunicación escrita puede perderse en el mar del ruido:

Uno de nuestros primeros proyectos de Astrolab se llevó a cabo en una organización muy grande: más de 90mil empleados. Nos buscaron porque había mucha rotación en sus colaboradores, que se estaban yendo porque no se enteraban de todos los beneficios que tenían por trabajar ahí. El encargado del proyecto, del área de Recursos Humanos, nos dijo:

–La gente no se entera y no sé qué estamos haciendo mal. Nosotros nos aseguramos de entregarles a todos los de nuevo ingreso un manual con la descripción de todos sus beneficios.
(Nos enseña el manual. Es un libro con varias páginas de puro texto).
–¿De qué otra manera comunican esto?
–Ah, pues además tenemos pósters, damos panfletos, tenemos revistas y mandamos correos con información con mucha frecuencia.
–Vamos a ver qué cosas sí están funcionando.

Nosotros decidimos escuchar las conversaciones que existían en la organización. Una de las historias que llamó mi atención fue la siguiente:

–Hace poco nació mi segunda hija. Estábamos muy apretados económicamente y yo no sabía de dónde más conseguir dinero. Mi esposa se sentía muy presionada pero yo le decía que todo iba a salir muy bien. Un día, mi jefe se acercó conmigo y me habló sobre la ayuda por nacimiento. Al poco tiempo de pedirla, tenía en mis manos la ayuda económica y una canasta con productos para bebé que me ahorraron más de un mes de gastos.

Lo que me llamó la atención no fue la ayuda sino que terminando de escuchar la historia, dos personas más que participaban en la dinámica expresaron que jamás habían escuchado de esa ayuda. Los dos contaron que tenían varios hijos y que nunca habían aprovechado ese beneficio. Ése estaba escrito en el manual que les dieron cuando entraron a la organización. También estaba descrito en varios correos recientes. Sin embargo, ellos no estaban enterados. Su jefe nunca les contó sobre el beneficio de manera oral.

2. La comunicación escrita puede prestarse a malas interpretaciones:

El ejemplo que tengo más presente es el de mi amigo Pancho. Él vive en una colonia en la que hay áreas comunes que se comparten con los vecinos: palapa, asador, alberca, entre otras. Toda la zona se puede reservar y se bloquea para su uso privado. Pancho quería organizar una reunión y le pidió por whatsapp a Javier, su hermano:

–Javier, ¿puedes reservar la palapa?
–Yo te la reservo.
–Me avisas.

Al poco tiempo, Javier respondió:

–Ya está reservada.
–Ok. Gracias.

Pancho invitó a todos sus amigos esa noche pero se llevó una sorpresa cuando llegó al jardín. Había otro evento ese día. Furioso, llamó a su hermano para reclamarle.

–Yo dije “ya está reservada”, respondió Javier.

Cuando Pancho leyó “ya está reservada” interpretó “ya la reservé para tu evento”, mientras que Javier quería decir “ya está reservada por alguien más, no la pude reservar para tu evento”.

. . .

La mayoría de los líderes pasan gran parte de su tiempo en algún tipo de una situación interpersonal: cerrando acuerdos, vendiendo proyectos, transmitiendo ideas, compartiendo conocimiento. Es verdad, no es tan glamouroso como dar discursos, pero sí implica saber comunicar oralmente de manera efectiva.

Muchos problemas de las organizaciones son resultado de una mala comunicación. Por eso es fundamental que los líderes se enfoquen en convertirse en grandes comunicadores. Dos maneras de hacerlo son:

1. Un buen líder genera espacios para escuchar a los demás. Eso le permite entender a su audiencia, ver sus reacciones y hacer preguntas aterrizadas.

2. Un buen líder construye significado con los demás. Hablamos para pensar, las conversaciones dan luz a los problemas y generan nuevas posibilidades. Un buen líder no impone, sino que co-crea la estrategia junto con sus colaboradores.

En teoría, la comunicación parece fácil y obvia; en la práctica, es de los fenómenos humanos más complejos.

Te invito a reflexionar. A ti, como líder, ¿qué te ha funcionado más?

 

Algunos artículos sobre la comunicación oral:

Lo que no sabes sobre el ‘Storytelling de Negocios’

Hace una semana estaba en la oficina y recibí una llamada muy confusa. Después de unos minutos de conversación, el interlocutor me dice: ‘¿pues qué hacen ahí en Astrolab? ¿qué no storytelling = videos?’

¿Estaré comunicando bien lo que hago? Eso me llevó a preguntar lo siguiente en Facebook:

Pregunta en facebook

Mi teoría era que una gran parte de mis conocidos, incluso mis amigos y familiares cercanos, no sabrían qué responder. La verdad es que no fui muy justo porque la respuesta debió ser abierta. Pero el resultado fue bueno: la pregunta generó conversación, hubo respuestas muy divertidas y prometí un artículo en donde iba a explicar qué es eso que hago con el ‘storytelling de negocios’. Intentaré sintetizarlo lo mejor posible para facilitar la lectura.

En el entorno de las organizaciones (y en realidad en cualquier grupo de personas o comunidad), las historias nos ayudan en tres aspectos esenciales: conocer mejor, construir liderazgo y generar hábitos.

1) Para conocer mejor

a. Una historia ayuda a entender una realidad compleja

Para conocer algo o a alguien, incluyendo a nosotros mismos, lo que hace nuestro cerebro es repasar eventos, experiencias, historias. Según Gary Klein, un psicólogo especialista en toma de decisiones, las historias nos ayudan a hacer sentido en situaciones complejas. Una vez que entendemos mejor la realidad, es más fácil tomar una decisión.

b. Algunas historias ayuda a descubrir ‘insights’

Las historias van ahí donde lo abstracto no puede entrar. Eso hace que, como dice Hannah Arendt, nos revelen significados sobre comportamientos que serían inexplicables de otras formas.

c. Muchas historias ayudan a detectar patrones de comportamiento

Dice Mark Strom que las historias dan claridad en terrenos complejos y, cuando se repiten, nos ayudan a detectar patrones que revelan emociones, contexto e imaginación.

R: Uso las historias para hacer proyectos de consultoría, en donde detecto problemas y replico casos de éxito

2) Para construir liderazgo

a. Una historia inspira

Según Chip y Dan Heath, las ideas simples, concretas, emocionales, creíbles e inesperadas, mueven mejor a la acción. Las historias combinan todos estos elementos de una forma estructurada y fácil de replicar.

b. Muchas historias construyen influencia

Una persona que mueve a la acción de manera sostenida, se convierte en alguien influyente. Dice Dan Pink que usar historias es una de las habilidades fundamentales para el líder del siglo XXI.

R: Uso las historias para trabajar con los directores y fortalecer su liderazgo

3) Para generar hábitos

a. Una historia que inspira, puede ayudar a generar un cambio

Jerome Bruner dice que una historia se queda 22 veces más en la memoria que un dato duro, esto es porque las historias dan la misma información que un dato pero en un contexto emocional. Esto ayuda a generar el cambio deseado cuando se presentan las razones y el contexto adecuado.

b. Muchas historias que inspiran, pueden ayudar a formar hábitos

Las historias ayudan a que la gente descubra ‘la moraleja’ por su cuenta, y está asociado a que la gente se comprometa con sus actos y fomente nuevos hábitos.

R: Uso las historias para diseñar iniciativas que cambien comportamientos y generen hábitos

¿Cuál era la respuesta correcta? En una consultoría como la nuestra, es complejo decir qué hacemos en 10 segundos. No es como una tienda de ropa que ‘vende ropa’. Nosotros resolvemos problemas de muchos tipos, de maneras muy diferentes. Y el lenguaje que usamos es el ‘storytelling’.  Así que, los que pusieron ‘g’ se merecen el 100.

La humanización de las empresas

Imagina lo siguiente: eres facilitador de un curso y le pides a la gente que dibuje una empresa.

Piensa, ¿qué te van a entregar?

Seguro la mayor parte de la gente te va entregar algo como esto:

fábrica

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Todavía visualizamos a las empresas como si fueran fábricas (con humo y todo). Cuando buscas en google con la palabra clave “empresa” aparecen fotografías de gente trajeada, rígida, genérica (incluso sin rostro), que recuerdan procesos detallados, estrategias con palabras rimbombantes, juntas eternas, procedimientos imposibles de seguir, presupuestos, entre otras. Esto es herencia de la Industrialización.

Después de la Revolución Industrial, y derivado de ella, hubo muchos intentos de mecanizar toda la vida, automatizar todos los procesos. En esa época, la narrativa y las historias eran considerados triviales. Como decía en mi artículo pasado, lo importante eran los números y los datos duros. Sin embargo, el storytelling sobrevivió pues estaba en la sangre de las organizaciones. Ahí escondido en los pasillos, en los cafés y en los comedores. Resulta que contar historias es una actividad inmersa en la cultura y en la definición misma del ser humano.

Hace unos días, me topé con una ilustración en el LinkedIn de Luis, que decía cómo estamos pasando por una transformación o reinvención de las organizaciones. De organizaciones industrializadas a organizaciones humanas. A partir de esa imagen, hice un ejercicio aquí con mis compañeros en Astrolab y encontramos las siguientes transformaciones (muchas de ellas ya sucedieron, otras están sucediendo).

humanizacion

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A través de la narrativa, podemos dejar ir la necesidad de control (que antes era considerada primordial) y aprender que la realidad de las empresas es más orgánica.

Si lo pensamos así, en lugar de una fábrica dibujaríamos, por ejemplo, un árbol que se acomoda y reorganiza todo el tiempo, nutriendo y energizando sus ramas y generando frutos sabrosos.

Las historias serían parte de esos nutrientes, pues pueden inspirar a la gente a actuar de maneras inesperadas, a diferencia de las instrucciones precisas, que bloquean la creatividad. El storytelling lleva a la innovación porque genera la energía necesaria para el cambio y no tiene fronteras porque es inherentemente humano.

Imaginemos empresas humanas, abiertas al pensamiento, a la discusión, a la colaboración.

Las empresas como organismos vivientes

valores oficina storytelling

Parece regla que, en los negocios, el lenguaje oficial está lleno de ideas abstractas y números secos. Hace unos días se acercó conmigo David, uno de mis alumnos más brillantes y me dijo “¿qué números podré agregar a mi presentación para hacerla más convincente?”. Le prometí responderle en un artículo.

Si bien es cierto que los buenos casos de negocios se desarrollan mediante el uso de números, por lo general son aprobados sobre la base de una historia; una narrativa que vincule un conjunto de eventos en una secuencia y que convierta todas esas ideas abstractas en imágenes concretas.

Cuando esa estructura falta, la audiencia se pierde. Entonces su imaginación se va a la siguiente reunión, a otros pendientes del día, al partido de fut o a su teléfono celular.

Contar historias es parte de la lucha que llevan algunos empresarios para generar un nuevo futuro de negocios inspirado en cómo funciona y cómo se comunica el ser humano.

Lee el artículo completo aquíhttp://astrolab.mx/empresasvivientes/