Cómo tomar el liderazgo de un proyecto que ya empezó

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El verano pasado, delegué mis funciones en Astrolab por un tiempo para asistir a un taller de capacitación en Portugal. Una de mis preocupaciones antes de salir fue que había un proyecto de consultoría en puerta y, por las características del mismo, parecía que yo era el indicado para dirigirlo.

Me senté con los socios de Astrolab, conversamos sobre las distintas opciones y definimos lo que parecía más viable: si el proyecto se cerraba mientras yo estaba fuera, alguien más lo tomaría y, con mi llegada, haríamos el cambio de estafeta.

Cuando regresé, una gran bola de nieve me estaba esperando. El diagnóstico ya estaba terminado, se había establecido la estrategia, las políticas de comunicación estaban listas y, por último, se delimitaron una serie de acciones para resolver el problema. Ahora yo tenía que ejecutar todo. ¿Por dónde debía empezar?

Pasé los primeros días escuchando a los involucrados, leyendo todos los documentos, investigando el contexto de las desiciones que se habían tomado. Si todo era como estaba descrito, el proyecto saldría sobre ruedas.

Decidí visitar la compañía en cuestión y conocer a todo el equipo de trabajo interno. Entonces abrí los ojos. Cuando los convoqué a las primeras reuniones, noté que la motivación estaba por los suelos, perdí la atención de los asistentes, algo andaba mal. Mi primera reacción fue pensar que se resistían al cambio de liderazgo.

Con el tiempo, fui haciendo las siguientes conclusiones que te comparto en forma de tips. Cuando entres a un nuevo proyecto:

1. Reúne a todos los participantes del proyecto y nombra un embajador interno (que sea tu aliado)

Cuando tomé el proyecto del que les hablo, realicé dos reuniones de inicio. Nos tomamos dos horas en total y parecía que los participantes estaban comprometidos. Para mi sorpresa, el embajador al que designé como aliado tenía planeada su jubilación y, con su salida, todo el equipo de apoyo de la compañía se tambaleó. Algunos se desentendieron del proyecto, otros sencillamente perdieron el interés.

Desde esa ocasión, insisto mucho en el compromiso del equipo y pido al embajador garantizar su participación hasta el final. Para lograr esto, una herramienta que me ayuda es la siguiente recomendación.

2. Reescribe el problema en equipo y realiza un plan de trabajo en un documento oficial

Éste debería incluir: un resumen del proyecto, objetivos, alcance, riesgos importantes y la metodología. El modo de abordar el problema, la organización, considerar duración y costos. El documento deberá ser firmado por todos los asistentes y, de ser posible, por el director de la compañía.

3. Trae a la mesa el por qué

Una vez que la moral está abajo, lo mejor es traer a la mesa los motivos por los cuales el proyecto es relevante. Recuerdo que, en el proyecto que les cuento, retomé varias de las historias que mi equipo había recopilado en el diagnóstico y las ordené en una narrativa que ayudó a definir el status quo (cómo estamos) y la visión (a dónde queremos ir).

Cuando comencé a contar la historia, los asistentes fueron dejando uno a uno su celular y me prestaron atención por el resto de la junta. Andrés da algunos tips que pueden ayudarte con esto aquí.

4. Mantén comunicación constante y clara con todos los involucrados 

Recuerdo la primera vez que Andrés me platicó de este proyecto. Insistió en el alcance: todo el país (incluso Latinoamérica). Yo me emocioné mucho. No me imaginé lo difícil que iba a ser mantener una comunicación directa con todos los involucrados.

Una de las lecciones más importantes que me quedo fue la importancia de estar siempre disponible para el equipo. De esta manera, ellos y ellas se sienten escuchados, tomados en cuenta y así es más sencillo avanzar.

5. Cuídate de “los pequeños ajustes” y cierra el proyecto a tiempo

De los peores enemigos de la planeación o ejecución de un proyecto son los famosos pequeños cambios y correcciones, ¡pueden llevarte una vida! No caigas en la tentación de ir aceptando cambios que parecen sencillos. Cuando se juntan, pueden significar meses extra de trabajo e incluso un proyecto interminable.

Para evitar “los pequeños ajustes” lo que debes hacer es tener políticas desde un inicio sobre qué cuestiones puedes incluir y cuales quedan fuera. De esa manera todos estarán en la misma sintonía y podrás cerrar tu proyecto en tiempo y forma.

¿Qué otros consejos darías a alguien que va tomando el liderazgo de un nuevo proyecto?

Los 3 comportamientos que podrían arruinar tu carrera

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Hace poco leí un artículo de Jack Welch sobre algunos vicios comunes que pueden comprometer tu carrera profesional. Inspirado en él, seleccioné tres comportamientos recurrentes que se han atravesado en mi camino y podrían atravesarse en el tuyo.

1. Prometer de más y ‘dar cambio de menos’

Cuando empecé como consultor, sabía muy poco sobre cómo delimitar un proyecto. Recuerdo una junta con una empresa grande, el prospecto se fascinó con el Storytelling y me preguntó si podría resolver también el tema ‘x’ y ‘z’ con las herramientas que yo le coticé. “Sí” –respondí, sin meditarlo dos veces. Pensé –“si digo que no, puede que no me suelte el proyecto”.

No sabía a lo que me metía. Todos sufrimos y el proyecto tardó más de lo acordado. ¿Entregué lo que había prometido originalmente? Por supuesto y bien. ¿Mi cliente quedó satisfecho? Claro que no. Al final del proyecto, todos quedamos con mal sabor de boca. ¿Me va a recomendar? No lo creo.

Ahora sé que debo ser muy conciso con lo que prometo y dedico mucho tiempo a dar claridad a mis prospectos sobre mi producto, entregables y tiempos. A partir de entonces, mi meta personal #1 es: “Promete de menos y ‘da cambio de más’”

2. Identificar problemas pero no resolverlos

Cuando salí de la carrera profesional, creía que me faltaba mucho por aprender. Dos años después, cuando terminé la maestría, supuse que sería mejor porque ya sabía identificar problemas, “ahora sí tengo más recursos para atender a mis clientes”. Con el tiempo me di cuenta que eso tampoco era suficiente.

Recuerdo que sorprendimos al director de una empresa multinacional con uno de los primeros diagnósticos que entregamos en Astrolab. Era muy bueno. Sin embargo, terminando la junta nos contó la siguiente anécdota “En la primera guerra mundial, cuando los submarinos alemanes representaban la amenaza más grande, unos consultores le dijeron a los ingleses, ‘ya sabemos cómo ganar la guerra… sólo tienen que hervir el agua del mar’, ¿y cómo le voy a hacer para lograr eso? ah, tú me contrataste para que te dijera qué tenías qué hacer, no cómo hacerlo.”

Meta personal #2: Para seguir creciendo como profesional, “no basta con identificar problemas, deberías de aprender a resolverlos”. Se dice fácil, pero ese puente cuesta muchísimo trabajo.

3. Actitud rígida y falta de humor

Hace unas semanas, Gerardo habló con su mentor japonés. Sus conversaciones son interesantes pues comparten experiencias prácticas relacionadas con el mundo de negocios. Ese día, después de colgar, Gerardo nos convocó a junta de cinco minutos para transmitir el ‘insight’: “Cuando escuchas a tu cliente en cualquier entrevista o reunión, la actitud normal es de ‘hacer cara analítica’, esa actitud rígida sólo genera tensión y no resuelve nada. ¿qué riesgos tiene eso?” Entre todo el equipo, hicimos una lista de implicaciones negativas.

La contraparte es la calidez humana y el humor, que provocan empatía y simpatía, detonan creatividad y eficiencia. Eso me llevó a cerrar la meta personal #3: “Mantén el buen humor y una actitud abierta”.

¿Qué otros comportamientos negativos notas en tu ambiente laboral? Agradezco sus ideas y comentarios.

Esa historia no es para todos (pt. I)

No hay interes

Hace unos días, mientras íbamos de camino a una junta de negocios, Gerardo y yo afinábamos detalles en nuestra propuesta. “Cerraré la primera parte con una historia” –dijo Gerardo. “¿Quieres practicarla contándomela ahora mismo?” –respondí.

Cuando Gerardo me contó la historia, me entusiasmé mucho. Pensé –“Esto que hacemos funciona, ¡seguro nos compran!”.

Ya en la reunión, después de algunas preguntas, Gerardo consiguió el detonador que estaba buscando y contó la historia en el mejor momento  Yo sonreí en señal de triunfo mientras escuchaba con atención. Pero mi sonrisa fue cambiando a seriedad cuando vi que los dos gerentes, sentados frente a nosotros, no sonreían igual que yo. La historia no estaba resonando con ellos.

Al final de la sesión, no logramos el entusiasmo que buscábamos y no cerramos el trato.

De regreso a la oficina nos preguntamos ¿qué hicimos mal?

Cuando Gerardo terminó la historia, los gerentes comenzaron a hacer preguntas. “Es que, aquí las cosas son diferentes”, “es que, allá la tenían más fácil”, “es que yo no te estoy pidiendo eso”. Ellos se habían atorado con algunos detalles iniciales de la historia y habían dejado de escuchar.

Resulta que la historia tenía lugar en otro país, se refería a una persona de otro nivel socioeconómico, y el suceso principal narrado era extraordinario, difícil de imaginar sucediendo en la organización en la que estábamos.

Cuando estés por contar una historia, revisa los siguientes elementos:

1. ¿Mi audiencia se va a poder ubicar en el lugar y el tiempo narrado?

2. ¿Es fácil sentir empatía con el personaje principal y/o secundarios?

3. ¿El evento narrado es ordinario?

4. ¿Tiene un elemento inesperado que es realista?

Si cualquiera de estos factores es desatinado, puede que tu historia no tenga el efecto que deseas. Si te interesa aprender más cómo usar las historias para comunicarte mejor, inscríbete a nuestro taller INSPIRA aquí.

La clave para promover nuevos hábitos en tu organización

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En mi artículo anterior, uno de los usos que enumeré sobre las historias -el storytelling- es ayudar a generar hábitos. Como cualquier idea novedosa y diferente, algunos reaccionan con escepticismo cuando les cuento sobre ese poder.

–Mejor ni me hables sobre formar hábitos. Deja que otros hablen de eso.

Mi respuesta solía ser un argumento.

–Cuando escuchamos una historia, se encienden en el cerebro las mismas neuronas que en el emisor. Esos estímulos hacen que conectemos de manera más poderosa y que podamos sentir las emociones como propias. De ese modo descubrimos en la historia la moraleja y eso nos lleva a desear repetirla.

Pero un argumento lleva a otro argumento. Un argumento no genera conversación, sino debate.

Para ser congruente, ahora cuento la siguiente historia:

En una compañía, buscaban mejorar el compromiso de los empleados. Las encuestas de ese año arrojaban que los empleados querían sentirse escuchados, pero los directores llevaban meses intentando cambiar y no veían por donde. En ese momento pensaron en ’storytelling’ como una posible solución. Después de un diagnóstico, salieron varias historias que dejaron ver algunos patrones. Se seleccionaron las mejores y se mostraron a los directores.

La que les llamó más la atención fue la siguiente:

“Hace unos días fui a la oficina de mi jefe para contarle una situación de nuestro departamento que me traía preocupada. Cuando llegué, él estaba atendiendo un asunto importante en su laptop. Pensé en irme y buscarlo en otro momento pero, cuando me vio inquieta en la puerta, me invitó a entrar. Me dijo que me sentara frente a él, cerró su laptop, la hizo un lado y me escuchó con atención. En menos de 20 minutos, vimos varias maneras de resolver la situación inicial. Eso me hizo sentir tomada en cuenta y aliviada.”

Los directores se quedaron mudos ‘por qué no me había dado cuenta’, ‘yo no suelo cerrar mi computadora cuando la gente llega a mi oficina’, ‘¡¿por qué no hacemos esto mismo?!’ Sonaba tan lógico.

Un año después, se hizo un ejercicio de recolección de historias para medir cómo iba la organización. Había un patrón: los ejecutivos habían empezado a dejar a un lado sus laptops para escuchar a sus colaboradores cuando éstos acudían a sus oficinas con un problema.

El mundo está lleno de historias como éstas que nos dan las respuestas que estamos buscando y nos ayudan a cambiar hábitos. Muchas veces sólo falta escucharlas y prestarles atención.

Lo que no sabes sobre el ‘Storytelling de Negocios’

Hace una semana estaba en la oficina y recibí una llamada muy confusa. Después de unos minutos de conversación, el interlocutor me dice: ‘¿pues qué hacen ahí en Astrolab? ¿qué no storytelling = videos?’

¿Estaré comunicando bien lo que hago? Eso me llevó a preguntar lo siguiente en Facebook:

Pregunta en facebook

Mi teoría era que una gran parte de mis conocidos, incluso mis amigos y familiares cercanos, no sabrían qué responder. La verdad es que no fui muy justo porque la respuesta debió ser abierta. Pero el resultado fue bueno: la pregunta generó conversación, hubo respuestas muy divertidas y prometí un artículo en donde iba a explicar qué es eso que hago con el ‘storytelling de negocios’. Intentaré sintetizarlo lo mejor posible para facilitar la lectura.

En el entorno de las organizaciones (y en realidad en cualquier grupo de personas o comunidad), las historias nos ayudan en tres aspectos esenciales: conocer mejor, construir liderazgo y generar hábitos.

1) Para conocer mejor

a. Una historia ayuda a entender una realidad compleja

Para conocer algo o a alguien, incluyendo a nosotros mismos, lo que hace nuestro cerebro es repasar eventos, experiencias, historias. Según Gary Klein, un psicólogo especialista en toma de decisiones, las historias nos ayudan a hacer sentido en situaciones complejas. Una vez que entendemos mejor la realidad, es más fácil tomar una decisión.

b. Algunas historias ayuda a descubrir ‘insights’

Las historias van ahí donde lo abstracto no puede entrar. Eso hace que, como dice Hannah Arendt, nos revelen significados sobre comportamientos que serían inexplicables de otras formas.

c. Muchas historias ayudan a detectar patrones de comportamiento

Dice Mark Strom que las historias dan claridad en terrenos complejos y, cuando se repiten, nos ayudan a detectar patrones que revelan emociones, contexto e imaginación.

R: Uso las historias para hacer proyectos de consultoría, en donde detecto problemas y replico casos de éxito

2) Para construir liderazgo

a. Una historia inspira

Según Chip y Dan Heath, las ideas simples, concretas, emocionales, creíbles e inesperadas, mueven mejor a la acción. Las historias combinan todos estos elementos de una forma estructurada y fácil de replicar.

b. Muchas historias construyen influencia

Una persona que mueve a la acción de manera sostenida, se convierte en alguien influyente. Dice Dan Pink que usar historias es una de las habilidades fundamentales para el líder del siglo XXI.

R: Uso las historias para trabajar con los directores y fortalecer su liderazgo

3) Para generar hábitos

a. Una historia que inspira, puede ayudar a generar un cambio

Jerome Bruner dice que una historia se queda 22 veces más en la memoria que un dato duro, esto es porque las historias dan la misma información que un dato pero en un contexto emocional. Esto ayuda a generar el cambio deseado cuando se presentan las razones y el contexto adecuado.

b. Muchas historias que inspiran, pueden ayudar a formar hábitos

Las historias ayudan a que la gente descubra ‘la moraleja’ por su cuenta, y está asociado a que la gente se comprometa con sus actos y fomente nuevos hábitos.

R: Uso las historias para diseñar iniciativas que cambien comportamientos y generen hábitos

¿Cuál era la respuesta correcta? En una consultoría como la nuestra, es complejo decir qué hacemos en 10 segundos. No es como una tienda de ropa que ‘vende ropa’. Nosotros resolvemos problemas de muchos tipos, de maneras muy diferentes. Y el lenguaje que usamos es el ‘storytelling’.  Así que, los que pusieron ‘g’ se merecen el 100.

La humanización de las empresas

Imagina lo siguiente: eres facilitador de un curso y le pides a la gente que dibuje una empresa.

Piensa, ¿qué te van a entregar?

Seguro la mayor parte de la gente te va entregar algo como esto:

fábrica

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Todavía visualizamos a las empresas como si fueran fábricas (con humo y todo). Cuando buscas en google con la palabra clave “empresa” aparecen fotografías de gente trajeada, rígida, genérica (incluso sin rostro), que recuerdan procesos detallados, estrategias con palabras rimbombantes, juntas eternas, procedimientos imposibles de seguir, presupuestos, entre otras. Esto es herencia de la Industrialización.

Después de la Revolución Industrial, y derivado de ella, hubo muchos intentos de mecanizar toda la vida, automatizar todos los procesos. En esa época, la narrativa y las historias eran considerados triviales. Como decía en mi artículo pasado, lo importante eran los números y los datos duros. Sin embargo, el storytelling sobrevivió pues estaba en la sangre de las organizaciones. Ahí escondido en los pasillos, en los cafés y en los comedores. Resulta que contar historias es una actividad inmersa en la cultura y en la definición misma del ser humano.

Hace unos días, me topé con una ilustración en el LinkedIn de Luis, que decía cómo estamos pasando por una transformación o reinvención de las organizaciones. De organizaciones industrializadas a organizaciones humanas. A partir de esa imagen, hice un ejercicio aquí con mis compañeros en Astrolab y encontramos las siguientes transformaciones (muchas de ellas ya sucedieron, otras están sucediendo).

humanizacion

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A través de la narrativa, podemos dejar ir la necesidad de control (que antes era considerada primordial) y aprender que la realidad de las empresas es más orgánica.

Si lo pensamos así, en lugar de una fábrica dibujaríamos, por ejemplo, un árbol que se acomoda y reorganiza todo el tiempo, nutriendo y energizando sus ramas y generando frutos sabrosos.

Las historias serían parte de esos nutrientes, pues pueden inspirar a la gente a actuar de maneras inesperadas, a diferencia de las instrucciones precisas, que bloquean la creatividad. El storytelling lleva a la innovación porque genera la energía necesaria para el cambio y no tiene fronteras porque es inherentemente humano.

Imaginemos empresas humanas, abiertas al pensamiento, a la discusión, a la colaboración.

Las empresas como organismos vivientes

valores oficina storytelling

Parece regla que, en los negocios, el lenguaje oficial está lleno de ideas abstractas y números secos. Hace unos días se acercó conmigo David, uno de mis alumnos más brillantes y me dijo “¿qué números podré agregar a mi presentación para hacerla más convincente?”. Le prometí responderle en un artículo.

Si bien es cierto que los buenos casos de negocios se desarrollan mediante el uso de números, por lo general son aprobados sobre la base de una historia; una narrativa que vincule un conjunto de eventos en una secuencia y que convierta todas esas ideas abstractas en imágenes concretas.

Cuando esa estructura falta, la audiencia se pierde. Entonces su imaginación se va a la siguiente reunión, a otros pendientes del día, al partido de fut o a su teléfono celular.

Contar historias es parte de la lucha que llevan algunos empresarios para generar un nuevo futuro de negocios inspirado en cómo funciona y cómo se comunica el ser humano.

Lee el artículo completo aquíhttp://astrolab.mx/empresasvivientes/

Todos buscamos conectar

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Ayer aproveché mi horario de comida para sacar algunos pendientes. Entre ellos, el tediosísimo: ‘lavar el coche’.

Tenía 15 minutos así que aproveché para pasar al auto-lavado más cercano, que promete ‘tu coche listo en 10 minutos’ y luego aclara ‘a puerta cerrada, sólo lavado por fuera’. Sí, seguro ya sabes cuál es.

Con el paso de los años, me he ido haciendo más exigente. Antes de tomar cualquier decisión, pienso en el servicio que me ofrecen, el precio, la atención a los detalles y, sobretodo, en mi tiempo.

Pagué la cuota y me dirigí al tobogán de limpieza. La experiencia inicial fue un poco aterradora porque todo parecía requerir mantenimiento y no dejé de pensar que los espirales rayarían alguna parte del coche.

Saliendo de allí me recibieron un par de muchachos con sus toallas para el secado. Los dos traían cara de ‘no quiero estar aquí‘ así que comenzaron a hacer su trabajo de la manera más desordenada y desganada posible.

Volteé a ver alrededor, parecía que no había nadie a cargo. Como si el/la gerente no quisiera que lo/la vieran o que hablaran con él/ella de manera alguna. Un desinterés que parecía ‘cascadearse’ hasta el último empleado.

No hay interés en el empleado, ‘¿Tuviste problemas con un muchacho? ¡¿qué importa?! ellos de todos modos vienen y van‘. ¿Cuánta rotación habrá en este auto-lavado? –me pregunté.

No hay interés en el empleado y, por tanto, no hay interés en el cliente. 

De ahí que generalmente ofrecen un servicio con un factor inesperado -en negativo- ‘chin, no limpiaron bien la cajuela‘ o ‘dejaron pegostiosas las llantas y ahora se ensuciaron al momento que salí a la calle‘ o ‘ya no arreglaron los espejos laterales y por poco me estrello intentando corregir mi visibilidad‘.

Me imagino que piensan en alguien que tiene una necesidad + opciones limitadas. ‘Ya volverán‘.

Conclusión: No hay razón para cambiar.

Fui buscando conectar con alguien pero en realidad nadie me miró a los ojos o intentó sacarme conversación. Ningún ‘¡buenas tardes!’, nada de ‘¿le ofrezco algo más?’. Y ¿cómo pedirlo? si en verdad nadie se siente particularmente bien estando ahí.

En cambio pienso en aquella cafetería a la cual llegué, me hablaron por mi nombre, me recibieron como si me conocieran de hace tiempo y un: ‘gracias por darme la oportunidad de servirte‘ bien sincero, que parece que salía directo del corazón.

Ese empleado me inventó una bebida con tal de que me quedara, además me la regaló porque no estaba en el tabulador oficial. Y lo hizo sin consultar a ningún gerente.

Ese empleado tenía muy claro el propósito de su trabajo y, por lo tanto, tenía la autonomía para tomar ese tipo de decisiones.

¿Qué tipo de empresa queremos? ¿una que conecte con el empleado/cliente o una que lo deje todo a la suerte?

¿Quieres aprender a usar el storytelling de negocios para escuchar mejor? Inscríbete al taller INSPIRA que daremos el sábado 29 de marzo de 9am a 5.30pm. Más información aquí.

Los verdaderos superhéroes

Hace unos días, Gerardo y yo tuvimos una reunión con César*, el director de RH de una empresa mexicana con sede en Monterrey. Cuando le comentamos algunos de los problemas que resolvemos, como la comunicación asertiva entre jefe-subordinado, nos compartió una preocupación que se nos quedó muy grabada: “cuando un jefe le grita a su subordinado de manera ofensiva, muchas veces deja de lado que ese empleado es el superhéroe de alguien más. Un superhéroe que llegará de vuelta a casa y contagiará ese estrés con su esposa e hijos”.

Las exigencias del mundo de negocios de hoy, nos llevan a buscar cambios organizacionales cada vez más rápido y con menos presupuesto.

A pesar de que hay más bibliografía y recursos disponibles para todos, parece que implementar con éxito un proceso de cambio suena irreal e incluso ingenuo. La realidad es que, aunque haya muchos proyectos sucediendo en las organizaciones, pocos terminan a tiempo o provocan un verdadero cambio.

Uno de los procesos de cambio más difíciles en las organizaciones es un cambio cultural.

El resultado de muchas organizaciones suele ser un enfoque abstracto e impersonal (p. ej. “satisfacer globalmente las necesidades de sus clientes y crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias clave, consolidándose como la organización multinacional más eficiente y rentable del mundo”).

Por lo general, las nuevas misiones, visiones, valores se definen por un grupo de directivos que se van un fin de semana a Las Vegas y regresan con el anuncio de la “nueva cultura”. Ésta se comunica en un evento inicialmente, para después ‘bajarse’ por la organización a través de mailing u otros medios que nadie ve, y termina por generar falsas promesas que derivan en escepticismo por parte de los empleados “aquí las cosas nunca van a cambiar”.

Parte del problema es que el proceso de creación de una nueva cultura no se toma con seriedad o no se sabe hacer. Otras veces sucede que la gente adecuada no participa en el proceso de creación o en el desarrollo de la comunicación.

En ocasiones sólo los que están en los niveles directivos y gerenciales conocen a profundidad el propósito o el mensaje y los empleados quedan en el desconcierto. Como resultado, el contexto se pierde, la información se distorsiona, se genera radiopasillo negativo. En ese contexto, no es raro ver empleados poco motivados o poco comprometidos con la empresa, un ambiente negativo de trabajo, alta rotación.

Nosotros hemos encontrado varias razones detrás de este problema:

1) Algunas veces se presentan las razones detrás del cambio de manera convincente, pero apenas se ofrecen mensajes que logren motivar a la gente no sólo para que actúe, sino para que lo haga con entusiasmo.

2) Pocas veces se toma en cuenta trabajar con miembros influyentes de la estructura informal de la organización, que tienen credibilidad en muchos niveles.

3) Algunas veces se brindan las herramientas necesarias para sostener el cambio a través del tiempo pero éstas suelen ser confusas y poco amigables.

4) Pocas veces se presta atención al contexto, mismo que termina por frenar las buenas ideas y detener el proceso de cambio.

Como un brillo de luz, algunas organizaciones por todo el mundo están descubriendo que las técnicas narrativas en la comunicación funcionan para generar compromiso con el cambio en sus colaboradores. De hecho, el ‘storytelling organizacional’ se está convirtiendo rápidamente en una herramienta obligada para los líderes, que ahora cuentan historias para transmitir ideas difíciles y complejas, motivar audiencias escépticas y generar confianza.

Junto con nuestros clientes, en Astrolab hemos descubierto que las historias nos ayudan a generar insights que luego funcionan para transformar la cultura de una empresa, lograr un cambio organizacional y generar una sólida comunicación estratégica.

Cuando terminamos la junta, César nos dijo: “Su trabajo no ayuda a las organizaciones. Cuando se lucha por una comunicación más asertiva, lo que se genera son empleados motivados quienes, comprometidos con su trabajo, aportan a México. Esos son los verdaderos superhéroes, que no sólo ayudan a su esposa e hijos, sino que fomentan el desarrollo nuestro país.”

 

*El verdadero nombre de César se omitió por motivos de confidencialidad.