Antes de desarrollar tu estrategia, deberías…

Storytelling de negocios

Cuando se busca desarrollar una estrategia en equipo o bien definir políticas que la acompañen, he descubierto que trabajamos mejor despegados de las computadoras.

El pasado jueves acompañé a Andrés a la ciudad de México para atender un cliente de Astrolab al que estamos ayudando a definir y contar su Historia Estratégica. Se trata de un departamento de Recursos Humanos para una empresa trasnacional cuyo corporativo está en el Distrito Federal.

Pensando en ese escenario, muchos esperarían preparar una presentación en PowerPoint o algún software formal de negocios. Nosotros llegamos con marcadores de colores, post-its y papel.

Comenzamos la reunión reforzando de manera oral la estrategia que se había delineado unos días antes: la parte más formal. Andrés se tomó el tiempo de hablar con todos los involucrados e involucradas, recoger las piezas y ayudó a la directora de RH a estructurar unas palabras al inicio.

Cinco minutos después, todos estaban sobre los post-its dibujando los momentos que consideraban importantes para incluir en la Historia Estratégica. Muchos estaban sorprendidos del ejercicio. Parecía tonto, sin embargo llegaban a conclusiones que nunca antes habían visto con tal claridad.

El día siguiente volé de regreso a Monterrey para acompañar a Gerardo en un espacio similar que tendría lugar en un corporativo regiomontano que nos había buscado para un proyecto de Storytelling de Negocios.

Gerardo había recolectado una serie de historias negativas y positivas sobre el posicionamiento de un programa transversal en la organización. El taller consistía en mostrar esa colección de historias para ‘hacer ver’ a las encargadas los problemas y las mejores prácticas.

Inspiradas en las historias, y luego de cuatro horas de trabajo sin computadoras, las involucradas fueron delineando una visión y una serie de políticas que les ayudarían a llegar a su meta.

Al final de la semana, reflexionamos acerca de cómo la inercia tecnológica nos ha impulsado a adquirir el hábito de abrir nuestra computadora antes de ponernos a pensar. Parece que todos necesitamos de una presentación en PowerPoint o de gráficos y tablas para entender/darnos a entender. Muchas veces, lo que necesitamos es trabajar como lo hicieron tantos líderes durante tantos años: con papel y tinta.

Cómo tomar el liderazgo de un proyecto que ya empezó

titanes

El verano pasado, delegué mis funciones en Astrolab por un tiempo para asistir a un taller de capacitación en Portugal. Una de mis preocupaciones antes de salir fue que había un proyecto de consultoría en puerta y, por las características del mismo, parecía que yo era el indicado para dirigirlo.

Me senté con los socios de Astrolab, conversamos sobre las distintas opciones y definimos lo que parecía más viable: si el proyecto se cerraba mientras yo estaba fuera, alguien más lo tomaría y, con mi llegada, haríamos el cambio de estafeta.

Cuando regresé, una gran bola de nieve me estaba esperando. El diagnóstico ya estaba terminado, se había establecido la estrategia, las políticas de comunicación estaban listas y, por último, se delimitaron una serie de acciones para resolver el problema. Ahora yo tenía que ejecutar todo. ¿Por dónde debía empezar?

Pasé los primeros días escuchando a los involucrados, leyendo todos los documentos, investigando el contexto de las desiciones que se habían tomado. Si todo era como estaba descrito, el proyecto saldría sobre ruedas.

Decidí visitar la compañía en cuestión y conocer a todo el equipo de trabajo interno. Entonces abrí los ojos. Cuando los convoqué a las primeras reuniones, noté que la motivación estaba por los suelos, perdí la atención de los asistentes, algo andaba mal. Mi primera reacción fue pensar que se resistían al cambio de liderazgo.

Con el tiempo, fui haciendo las siguientes conclusiones que te comparto en forma de tips. Cuando entres a un nuevo proyecto:

1. Reúne a todos los participantes del proyecto y nombra un embajador interno (que sea tu aliado)

Cuando tomé el proyecto del que les hablo, realicé dos reuniones de inicio. Nos tomamos dos horas en total y parecía que los participantes estaban comprometidos. Para mi sorpresa, el embajador al que designé como aliado tenía planeada su jubilación y, con su salida, todo el equipo de apoyo de la compañía se tambaleó. Algunos se desentendieron del proyecto, otros sencillamente perdieron el interés.

Desde esa ocasión, insisto mucho en el compromiso del equipo y pido al embajador garantizar su participación hasta el final. Para lograr esto, una herramienta que me ayuda es la siguiente recomendación.

2. Reescribe el problema en equipo y realiza un plan de trabajo en un documento oficial

Éste debería incluir: un resumen del proyecto, objetivos, alcance, riesgos importantes y la metodología. El modo de abordar el problema, la organización, considerar duración y costos. El documento deberá ser firmado por todos los asistentes y, de ser posible, por el director de la compañía.

3. Trae a la mesa el por qué

Una vez que la moral está abajo, lo mejor es traer a la mesa los motivos por los cuales el proyecto es relevante. Recuerdo que, en el proyecto que les cuento, retomé varias de las historias que mi equipo había recopilado en el diagnóstico y las ordené en una narrativa que ayudó a definir el status quo (cómo estamos) y la visión (a dónde queremos ir).

Cuando comencé a contar la historia, los asistentes fueron dejando uno a uno su celular y me prestaron atención por el resto de la junta. Andrés da algunos tips que pueden ayudarte con esto aquí.

4. Mantén comunicación constante y clara con todos los involucrados 

Recuerdo la primera vez que Andrés me platicó de este proyecto. Insistió en el alcance: todo el país (incluso Latinoamérica). Yo me emocioné mucho. No me imaginé lo difícil que iba a ser mantener una comunicación directa con todos los involucrados.

Una de las lecciones más importantes que me quedo fue la importancia de estar siempre disponible para el equipo. De esta manera, ellos y ellas se sienten escuchados, tomados en cuenta y así es más sencillo avanzar.

5. Cuídate de “los pequeños ajustes” y cierra el proyecto a tiempo

De los peores enemigos de la planeación o ejecución de un proyecto son los famosos pequeños cambios y correcciones, ¡pueden llevarte una vida! No caigas en la tentación de ir aceptando cambios que parecen sencillos. Cuando se juntan, pueden significar meses extra de trabajo e incluso un proyecto interminable.

Para evitar “los pequeños ajustes” lo que debes hacer es tener políticas desde un inicio sobre qué cuestiones puedes incluir y cuales quedan fuera. De esa manera todos estarán en la misma sintonía y podrás cerrar tu proyecto en tiempo y forma.

¿Qué otros consejos darías a alguien que va tomando el liderazgo de un nuevo proyecto?

Esa historia no es para todos (pt. I)

No hay interes

Hace unos días, mientras íbamos de camino a una junta de negocios, Gerardo y yo afinábamos detalles en nuestra propuesta. “Cerraré la primera parte con una historia” –dijo Gerardo. “¿Quieres practicarla contándomela ahora mismo?” –respondí.

Cuando Gerardo me contó la historia, me entusiasmé mucho. Pensé –“Esto que hacemos funciona, ¡seguro nos compran!”.

Ya en la reunión, después de algunas preguntas, Gerardo consiguió el detonador que estaba buscando y contó la historia en el mejor momento  Yo sonreí en señal de triunfo mientras escuchaba con atención. Pero mi sonrisa fue cambiando a seriedad cuando vi que los dos gerentes, sentados frente a nosotros, no sonreían igual que yo. La historia no estaba resonando con ellos.

Al final de la sesión, no logramos el entusiasmo que buscábamos y no cerramos el trato.

De regreso a la oficina nos preguntamos ¿qué hicimos mal?

Cuando Gerardo terminó la historia, los gerentes comenzaron a hacer preguntas. “Es que, aquí las cosas son diferentes”, “es que, allá la tenían más fácil”, “es que yo no te estoy pidiendo eso”. Ellos se habían atorado con algunos detalles iniciales de la historia y habían dejado de escuchar.

Resulta que la historia tenía lugar en otro país, se refería a una persona de otro nivel socioeconómico, y el suceso principal narrado era extraordinario, difícil de imaginar sucediendo en la organización en la que estábamos.

Cuando estés por contar una historia, revisa los siguientes elementos:

1. ¿Mi audiencia se va a poder ubicar en el lugar y el tiempo narrado?

2. ¿Es fácil sentir empatía con el personaje principal y/o secundarios?

3. ¿El evento narrado es ordinario?

4. ¿Tiene un elemento inesperado que es realista?

Si cualquiera de estos factores es desatinado, puede que tu historia no tenga el efecto que deseas. Si te interesa aprender más cómo usar las historias para comunicarte mejor, inscríbete a nuestro taller INSPIRA aquí.

3 consejos que te harán bueno para presentar

gente durmiendo

Una persona se distingue del resto cuando sabe hablar en público y convencer. De ese grupo, los que cuentan al menos una historia se diferencian aún más. Pero hay historias que son mejores que otras, así como hay líderes que son mejores que otros contándolas. ¿Cómo podríamos seguir escalando y diferenciarnos en esa estructura de liderazgo?

Esta semana expuse en un foro e impartí un taller, en esas presentaciones aprendí tres lecciones sobre comunicación que les comparto:

Lección #1: Prepara con tiempo tu discurso

En el foro del martes, me sentaron junto a dos empresarios de la ciudad. Cuando recibí la invitación, hice algunas suposiciones que me llevaron a no preparar mi contenido. ‘Es algo que ya sabes muy bien’, me justifiqué, ‘no hay necesidad de elaborar un guión’.

Llegué al lugar, nos explicaron la dinámica del foro, nos pasaron al frente y, cuando empezó el turno, mi mente se puso en blanco. ‘¿Una cerveza para que fluyan mejor las ideas?’ ‘Sí, por favor’.

Cuando organizas tus ideas con anticipación, es más fácil que las tengas presentes y que expongas de manera estructurada. A veces pensamos erróneamente que las historias no se necesitan preparar, ‘esas salen mejor cuando suenan improvisadas’. Falso. Contar historias también es un arte y, por ello, se requiere mucha práctica.

Los resultados de ese foro no fueron malos pero me quedé con el sentimiento de que pudieron ser mejores. Es mejor compartir una idea cuando se prepara con tiempo.

Lección #2: Explica las razones detrás de tus ideas

Hay ideas que tenemos arraigadas en nuestra cabeza y nuestro corazón. Ya sea porque son parte de nuestra cultura o porque nos la han repetido con frecuencia; ya sea porque provienen de una fuerte experiencia personal o porque la hemos leído en muchas fuentes. Andrés escribe aquí cómo detrás de estas convenciones existen historias.

Tenemos la tendencia a pensar que nuestro público comparte esas experiencias. Puede que sí. Pero ese prejuicio sólo nos lleva a saltarnos partes de la idea.

Me pasó en aquella visita a una planta en el estado de Veracruz. Gerardo y yo queríamos hacer una dinámica con los operativos que tenían nivel de técnico. Comencé la junta explicando por qué estábamos ahí e inmediatamente después hice una pregunta. Se hizo un silencio sepulcral. ¡Nadie me había entendido!

Es más sabio suponer que la audiencia no sabe nada. Pensar eso, normalmente nos ayuda a explicarnos mejor.

Lección #3: Añade al menos una historia personal

Las historias que cuentes serán más poderosas si te sucedieron a ti. Me lo demostró Aly, una participante del taller que impartí el jueves. Los integrantes del grupo eran ganadores de la convocatoria Cemex-Tec, categoría Innovación Social: ¡puro genio! Pedí voluntarios que quisieran compartir cuál había sido la experiencia que detonó su emprendimiento. Les invité a escribirla en papel.

Ella fue la primera que se levantó a contar su historia  Se llenó de valor, se paró frente al auditorio y -con la voz entrecortada por sus emociones- hizo magia. A la mitad de la exposición, la mayor parte del auditorio ya estaba en completa sintonía con ella, algunos incluso lloraban. Fue arrolladora.

Con esta intervención, Aly se logró diferenciar de manera exitosa del resto de los líderes. No se me va a olvidar su proyecto ni las razones que había detrás de su emprendimiento. No se me va a olvidar por qué es importante. Lo mejor del caso, tampoco se les va a olvidar al resto de los participantes y a los inversionistas invitados.

Si te interesa aprender mejor cómo usar el storytelling y fortalecer tu liderazgo con herramientas de presentación, inscríbete a nuestro taller INSPIRA aquí.

Más allá de contar historias

Ayer en la oficina, imaginamos un mundo en donde ya fuera vigente la cultura del storytelling. Uno de nosotros interrumpió: “sería muy fastidioso, ¿no?, todo el mundo tratando de contarte su propia historia”. Y sí, aunque es el primer escenario que todos imaginamos, no es esa la visión que tenemos los que nos dedicamos a esto.

Cuando hablamos de ‘la cultura del storytelling’ nos referimos al círculo completo: escuchar historias, contar historias y detonar historias.

storytelling

Contar historias (Storytelling)

Quizá pueda ayudar un ejemplo. Es el caso de un amigo, a quien llamaré Marcos para mantener su anonimato. Él trabaja en una compañía de 5,000 personas en donde se promueve la cultura de apertura e igualdad entre todos. Marcos dice que el director suele estar muy cerca de la gente, los conoce a todos por su nombre y cuenta historias –es un buen storyteller-.

Sin embargo, hay cosas que aún no están tan bien. Por ejemplo, llevan tiempo intentando hacer ajustes y recortar costos, la gente entiende las razones del cambio, pero aún hay resistencia: “¿por qué deberíamos hacer las cosas diferentes cuando lo que hacemos funciona?”  Y ¿por qué deberían?

Escuchar historias

Para destrabar la situación, Marcos sugirió al director que escuchara a la gente. Al director le pareció lógico. Reunió a algunos, los invitó a desayunar junto con algunos otros vicepresidentes y al final dijo: “es tiempo de escucharlos, pueden decirme lo que sea”. Se hizo el silencio. Luego de unos minutos de sufrimiento, mejor dio por terminado el evento.

Tiempo después se sentó con los líderes más cercanos a él y les preguntó si tenían alguna hipótesis: ¿qué está bloqueando el cambio? Mi amigo Marcos estuvo invitado a esa reunión. Él y algunos de sus compañeros contaron historias reales que habían escuchado de la gente. Éstas clarificaban cómo “antes hemos hecho propuestas y el director no ha sabido escuchar”, cómo “parece que el director es el primero que no vive la cultura” o cómo “su estilo de liderazgo es muy impositivo”.

Detonar historias

No sólo eso, en las historias también descubrió insights de cómo destrabar el cambio detonando historias. Estas son algunas de las cosas que dijo la gente:

1. A muchos colaboradores de esta organización les gusta ser reconocidos frente a sus compañeros. Eso ya lo sabe todo mundo pero a veces es difícil ejecutarlo. En esta ocasión había algo particular: la historia no la contaba el que había sido reconocido, sino alguien más que estuvo en ese momento. Resulta que, más allá de ser reconocido, a la gente le gusta escuchar cuando reconocen a sus compañeros públicamente.

2. Muchos colaboradores se sienten motivados cuando ven hechos; cuando su jefe vive de manera particular algún valor o creencia de la compañía, entonces es más fácil imitarlos. Parece que a la gente le gusta trabajar con líderes que son congruentes y que enseñan con el ejemplo.

3. Muchos colaboradores se sentían a gusto con líderes que ‘les dejaban resolver las cosas a su modo’, al fin de cuentas ‘sacaban adelante la chamba’. A la gente le gusta descubrir las cosas por su cuenta, contrario a jefes que quieren imponer su propia manera de hacer las cosas y cerrar los caminos por descubrir.

Después de vivir esta experiencia, Marcos me llamó por teléfono y me dijo: “Por fin entiendo lo que haces”. Me platicó cómo se dio cuenta que no basta con contar buenas historias, tampoco es suficiente escuchar,  la visión de ‘la cultura de storytelling’ es el paquete completo de escuchar, contar historias y actuar: demostrar con hechos que les importa lo que escucharon.

Reconocer, ser congruentes y ayudar a descubrir son algunas actitudes que cerraron el círculo en la empresa donde trabaja Marcos, ¿qué actitudes detonan historias en tu organización?

Una herramienta poderosa en los líderes

Bezos

Hace unos días leí un artículo titulado ‘Bad Managers Talk, Good Managers Write’. En resumen, según el autor la herramienta más importante para un líder es la comunicación escrita, pues –me permito parafrasear-:

1. Es una expresión de claridad y precisión en las ideas,
2. Genera disciplina y consistencia y
3. Es garantía de que todos puedan entender el mensaje, trabajar sobre el mismo y consultarlo en muchas ocasiones.

El ‘bloguero’ declara que, con frecuencia, nos pintan al líder como una persona que inspira a su audiencia mientras da un buen discurso. Sin embargo –dice- la verdad es menos emocionante. Entonces justifica su argumento citando a tres empresarios (Ben Horowitz, Jeff Bezos y Andy Grove) que valoran la habilidad de escribir bien en sus líderes.

De ahí, a titular la entrada como ‘Bad Managers Talk’ hay un salto enorme. ¿Los líderes que saben hablar son malos líderes?

Antes de seguir leyendo. Es importante entender la intención de este artículo: no pretendo exponer una lista de argumentos, hacer polémica o generar discusión en su blog; no me interesa. Más bien, quiero generar conversación acerca de dos puntos:

1. La comunicación escrita puede perderse en el mar del ruido:

Uno de nuestros primeros proyectos de Astrolab se llevó a cabo en una organización muy grande: más de 90mil empleados. Nos buscaron porque había mucha rotación en sus colaboradores, que se estaban yendo porque no se enteraban de todos los beneficios que tenían por trabajar ahí. El encargado del proyecto, del área de Recursos Humanos, nos dijo:

–La gente no se entera y no sé qué estamos haciendo mal. Nosotros nos aseguramos de entregarles a todos los de nuevo ingreso un manual con la descripción de todos sus beneficios.
(Nos enseña el manual. Es un libro con varias páginas de puro texto).
–¿De qué otra manera comunican esto?
–Ah, pues además tenemos pósters, damos panfletos, tenemos revistas y mandamos correos con información con mucha frecuencia.
–Vamos a ver qué cosas sí están funcionando.

Nosotros decidimos escuchar las conversaciones que existían en la organización. Una de las historias que llamó mi atención fue la siguiente:

–Hace poco nació mi segunda hija. Estábamos muy apretados económicamente y yo no sabía de dónde más conseguir dinero. Mi esposa se sentía muy presionada pero yo le decía que todo iba a salir muy bien. Un día, mi jefe se acercó conmigo y me habló sobre la ayuda por nacimiento. Al poco tiempo de pedirla, tenía en mis manos la ayuda económica y una canasta con productos para bebé que me ahorraron más de un mes de gastos.

Lo que me llamó la atención no fue la ayuda sino que terminando de escuchar la historia, dos personas más que participaban en la dinámica expresaron que jamás habían escuchado de esa ayuda. Los dos contaron que tenían varios hijos y que nunca habían aprovechado ese beneficio. Ése estaba escrito en el manual que les dieron cuando entraron a la organización. También estaba descrito en varios correos recientes. Sin embargo, ellos no estaban enterados. Su jefe nunca les contó sobre el beneficio de manera oral.

2. La comunicación escrita puede prestarse a malas interpretaciones:

El ejemplo que tengo más presente es el de mi amigo Pancho. Él vive en una colonia en la que hay áreas comunes que se comparten con los vecinos: palapa, asador, alberca, entre otras. Toda la zona se puede reservar y se bloquea para su uso privado. Pancho quería organizar una reunión y le pidió por whatsapp a Javier, su hermano:

–Javier, ¿puedes reservar la palapa?
–Yo te la reservo.
–Me avisas.

Al poco tiempo, Javier respondió:

–Ya está reservada.
–Ok. Gracias.

Pancho invitó a todos sus amigos esa noche pero se llevó una sorpresa cuando llegó al jardín. Había otro evento ese día. Furioso, llamó a su hermano para reclamarle.

–Yo dije “ya está reservada”, respondió Javier.

Cuando Pancho leyó “ya está reservada” interpretó “ya la reservé para tu evento”, mientras que Javier quería decir “ya está reservada por alguien más, no la pude reservar para tu evento”.

. . .

La mayoría de los líderes pasan gran parte de su tiempo en algún tipo de una situación interpersonal: cerrando acuerdos, vendiendo proyectos, transmitiendo ideas, compartiendo conocimiento. Es verdad, no es tan glamouroso como dar discursos, pero sí implica saber comunicar oralmente de manera efectiva.

Muchos problemas de las organizaciones son resultado de una mala comunicación. Por eso es fundamental que los líderes se enfoquen en convertirse en grandes comunicadores. Dos maneras de hacerlo son:

1. Un buen líder genera espacios para escuchar a los demás. Eso le permite entender a su audiencia, ver sus reacciones y hacer preguntas aterrizadas.

2. Un buen líder construye significado con los demás. Hablamos para pensar, las conversaciones dan luz a los problemas y generan nuevas posibilidades. Un buen líder no impone, sino que co-crea la estrategia junto con sus colaboradores.

En teoría, la comunicación parece fácil y obvia; en la práctica, es de los fenómenos humanos más complejos.

Te invito a reflexionar. A ti, como líder, ¿qué te ha funcionado más?

 

Algunos artículos sobre la comunicación oral:

El servicio al cliente no ‘vale’ nada

McDonald's

El ‘valor’ de servicio al cliente no debería ser considerado como un valor. De hecho, el servicio al cliente no ‘vale’ nada. Es algo que la gente ya da por sentado. Vivimos en el mundo del servicio y todo negocio es un negocio de servicio en algún sentido.

Lo que de verdad nos debería preocupar es cómo generamos un vínculo poderoso con nuestra audiencia a través de ese servicio; cómo hacemos verdaderas conexiones y experiencias inolvidables, como cuenta Amanda Palmeren su TED Talk.

Hace unos días, saliendo de una junta, se me antojó un café. Iba a hacer mucho tiempo de camino en el coche y quería entretenerme con una bebida. Pasé al McCafé de McDonald’s, en lugar de detenerme en un Starbucks que probablemente era mi ‘top of mind’. Cuando llegué a la ventanilla del AutoMac, me recibieron con un:

–¡Qué bueno que viniste!

Debo aceptar que me sorprendí. No es un modo común de saludar.

–Gracias, respondí.

–¿Te puedo sugerir qué ordenar?

Yo seguía sorprendido por el buen trato.

–Ah, no gracias. Sólo vengo por un café.

–Si quieres acompañarlo con algo dulce, una buena opción es el pay de queso.

–No lo tenía pensado pero, ¿sabes qué? Sí dame uno de esos pays.

Las marcas que generan buenas conexiones, forjan relaciones que reflejan sus verdaderos valores y tienen como resultado una diferenciación que los separa de sus competidores. Eso se refleja casi siempre en una mayor lealtad. McDonald’s lleva sufriendo los últimos años y estas estrategias podrían ayudar a su reposicionamiento.

Sin embargo, lo importante es sostener esas relaciones a través del tiempo, replicarlas a lo largo de la organización y en todos los puntos de encuentro con tus audiencias. Parece obvio. Pocas marcas lo logran. Con frecuencia, un trato amable y de verdadero interés es lo último que recibimos como cliente.

Una razón por la que esto sucede es porque la dirección no comunica bien la estrategia. Muchas veces pasa que los empleados no tienen claro cómo pueden generar valor para la organización. Y, por lo tanto, no lo hacen.

Cuando los empleados saben lo que genera más valor, suceden cosas como la que me pasó en Zara el diciembre pasado. Me iba a graduar de maestría y buscaba un traje bueno, bonito y barato. Llegué a Zara y me llevé una desilusión cuando me probé todos los modelos que había y ninguno me quedó bien. El gerente lo percibió, se acercó conmigo y me dijo:

–¿Sabes qué? Ninguno de estos te queda porque son cortes que no le favorecen a personas con tu complexión, ¿para cuándo necesitas tu traje?

–En dos semanas tengo mi graduación.

–La siguiente semana nos llega la colección nueva. Entre los nuevos trajes, hay uno que se ajusta a lo que estás buscando. Déjame el número de tu celular y yo te marco cuando estén aquí.

–Va.

No creí que me fuera a marcar pero dejé mi número. A la semana, recibí la llamada:

–Ya está aquí tu traje.

Fui. Me lo probé. Me quedó perfecto. Lo compré.

Ese sorpresivo ‘¡qué bueno que viniste!’ de McDonald’s es, de seguro, el nuevo saludo obligado para todos los empleados y parte de la nueva estrategia. Pero si el cajero lo dice con la suficiente energía; si en verdad se siente auténtico, nunca se sentirá rutinario sino que la gente lo va a percibir como humano y cordial.

Esto puede resultar en mayores ventas, como el pie de queso y, si la conexión es lo suficientemente buena (quizás porque el empleado excedió con las expectativas del cliente, quizás por el factor inesperado, quizás porque –sencillamente- lo miró a los ojos y lo escuchó como nadie nunca lo había hecho antes) puede que genere una lealtad que será muy difícil de romper.

La clave para promover nuevos hábitos en tu organización

cambios

En mi artículo anterior, uno de los usos que enumeré sobre las historias -el storytelling- es ayudar a generar hábitos. Como cualquier idea novedosa y diferente, algunos reaccionan con escepticismo cuando les cuento sobre ese poder.

–Mejor ni me hables sobre formar hábitos. Deja que otros hablen de eso.

Mi respuesta solía ser un argumento.

–Cuando escuchamos una historia, se encienden en el cerebro las mismas neuronas que en el emisor. Esos estímulos hacen que conectemos de manera más poderosa y que podamos sentir las emociones como propias. De ese modo descubrimos en la historia la moraleja y eso nos lleva a desear repetirla.

Pero un argumento lleva a otro argumento. Un argumento no genera conversación, sino debate.

Para ser congruente, ahora cuento la siguiente historia:

En una compañía, buscaban mejorar el compromiso de los empleados. Las encuestas de ese año arrojaban que los empleados querían sentirse escuchados, pero los directores llevaban meses intentando cambiar y no veían por donde. En ese momento pensaron en ’storytelling’ como una posible solución. Después de un diagnóstico, salieron varias historias que dejaron ver algunos patrones. Se seleccionaron las mejores y se mostraron a los directores.

La que les llamó más la atención fue la siguiente:

“Hace unos días fui a la oficina de mi jefe para contarle una situación de nuestro departamento que me traía preocupada. Cuando llegué, él estaba atendiendo un asunto importante en su laptop. Pensé en irme y buscarlo en otro momento pero, cuando me vio inquieta en la puerta, me invitó a entrar. Me dijo que me sentara frente a él, cerró su laptop, la hizo un lado y me escuchó con atención. En menos de 20 minutos, vimos varias maneras de resolver la situación inicial. Eso me hizo sentir tomada en cuenta y aliviada.”

Los directores se quedaron mudos ‘por qué no me había dado cuenta’, ‘yo no suelo cerrar mi computadora cuando la gente llega a mi oficina’, ‘¡¿por qué no hacemos esto mismo?!’ Sonaba tan lógico.

Un año después, se hizo un ejercicio de recolección de historias para medir cómo iba la organización. Había un patrón: los ejecutivos habían empezado a dejar a un lado sus laptops para escuchar a sus colaboradores cuando éstos acudían a sus oficinas con un problema.

El mundo está lleno de historias como éstas que nos dan las respuestas que estamos buscando y nos ayudan a cambiar hábitos. Muchas veces sólo falta escucharlas y prestarles atención.

Lo que no sabes sobre el ‘Storytelling de Negocios’

Hace una semana estaba en la oficina y recibí una llamada muy confusa. Después de unos minutos de conversación, el interlocutor me dice: ‘¿pues qué hacen ahí en Astrolab? ¿qué no storytelling = videos?’

¿Estaré comunicando bien lo que hago? Eso me llevó a preguntar lo siguiente en Facebook:

Pregunta en facebook

Mi teoría era que una gran parte de mis conocidos, incluso mis amigos y familiares cercanos, no sabrían qué responder. La verdad es que no fui muy justo porque la respuesta debió ser abierta. Pero el resultado fue bueno: la pregunta generó conversación, hubo respuestas muy divertidas y prometí un artículo en donde iba a explicar qué es eso que hago con el ‘storytelling de negocios’. Intentaré sintetizarlo lo mejor posible para facilitar la lectura.

En el entorno de las organizaciones (y en realidad en cualquier grupo de personas o comunidad), las historias nos ayudan en tres aspectos esenciales: conocer mejor, construir liderazgo y generar hábitos.

1) Para conocer mejor

a. Una historia ayuda a entender una realidad compleja

Para conocer algo o a alguien, incluyendo a nosotros mismos, lo que hace nuestro cerebro es repasar eventos, experiencias, historias. Según Gary Klein, un psicólogo especialista en toma de decisiones, las historias nos ayudan a hacer sentido en situaciones complejas. Una vez que entendemos mejor la realidad, es más fácil tomar una decisión.

b. Algunas historias ayuda a descubrir ‘insights’

Las historias van ahí donde lo abstracto no puede entrar. Eso hace que, como dice Hannah Arendt, nos revelen significados sobre comportamientos que serían inexplicables de otras formas.

c. Muchas historias ayudan a detectar patrones de comportamiento

Dice Mark Strom que las historias dan claridad en terrenos complejos y, cuando se repiten, nos ayudan a detectar patrones que revelan emociones, contexto e imaginación.

R: Uso las historias para hacer proyectos de consultoría, en donde detecto problemas y replico casos de éxito

2) Para construir liderazgo

a. Una historia inspira

Según Chip y Dan Heath, las ideas simples, concretas, emocionales, creíbles e inesperadas, mueven mejor a la acción. Las historias combinan todos estos elementos de una forma estructurada y fácil de replicar.

b. Muchas historias construyen influencia

Una persona que mueve a la acción de manera sostenida, se convierte en alguien influyente. Dice Dan Pink que usar historias es una de las habilidades fundamentales para el líder del siglo XXI.

R: Uso las historias para trabajar con los directores y fortalecer su liderazgo

3) Para generar hábitos

a. Una historia que inspira, puede ayudar a generar un cambio

Jerome Bruner dice que una historia se queda 22 veces más en la memoria que un dato duro, esto es porque las historias dan la misma información que un dato pero en un contexto emocional. Esto ayuda a generar el cambio deseado cuando se presentan las razones y el contexto adecuado.

b. Muchas historias que inspiran, pueden ayudar a formar hábitos

Las historias ayudan a que la gente descubra ‘la moraleja’ por su cuenta, y está asociado a que la gente se comprometa con sus actos y fomente nuevos hábitos.

R: Uso las historias para diseñar iniciativas que cambien comportamientos y generen hábitos

¿Cuál era la respuesta correcta? En una consultoría como la nuestra, es complejo decir qué hacemos en 10 segundos. No es como una tienda de ropa que ‘vende ropa’. Nosotros resolvemos problemas de muchos tipos, de maneras muy diferentes. Y el lenguaje que usamos es el ‘storytelling’.  Así que, los que pusieron ‘g’ se merecen el 100.

La humanización de las empresas

Imagina lo siguiente: eres facilitador de un curso y le pides a la gente que dibuje una empresa.

Piensa, ¿qué te van a entregar?

Seguro la mayor parte de la gente te va entregar algo como esto:

fábrica

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Todavía visualizamos a las empresas como si fueran fábricas (con humo y todo). Cuando buscas en google con la palabra clave “empresa” aparecen fotografías de gente trajeada, rígida, genérica (incluso sin rostro), que recuerdan procesos detallados, estrategias con palabras rimbombantes, juntas eternas, procedimientos imposibles de seguir, presupuestos, entre otras. Esto es herencia de la Industrialización.

Después de la Revolución Industrial, y derivado de ella, hubo muchos intentos de mecanizar toda la vida, automatizar todos los procesos. En esa época, la narrativa y las historias eran considerados triviales. Como decía en mi artículo pasado, lo importante eran los números y los datos duros. Sin embargo, el storytelling sobrevivió pues estaba en la sangre de las organizaciones. Ahí escondido en los pasillos, en los cafés y en los comedores. Resulta que contar historias es una actividad inmersa en la cultura y en la definición misma del ser humano.

Hace unos días, me topé con una ilustración en el LinkedIn de Luis, que decía cómo estamos pasando por una transformación o reinvención de las organizaciones. De organizaciones industrializadas a organizaciones humanas. A partir de esa imagen, hice un ejercicio aquí con mis compañeros en Astrolab y encontramos las siguientes transformaciones (muchas de ellas ya sucedieron, otras están sucediendo).

humanizacion

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A través de la narrativa, podemos dejar ir la necesidad de control (que antes era considerada primordial) y aprender que la realidad de las empresas es más orgánica.

Si lo pensamos así, en lugar de una fábrica dibujaríamos, por ejemplo, un árbol que se acomoda y reorganiza todo el tiempo, nutriendo y energizando sus ramas y generando frutos sabrosos.

Las historias serían parte de esos nutrientes, pues pueden inspirar a la gente a actuar de maneras inesperadas, a diferencia de las instrucciones precisas, que bloquean la creatividad. El storytelling lleva a la innovación porque genera la energía necesaria para el cambio y no tiene fronteras porque es inherentemente humano.

Imaginemos empresas humanas, abiertas al pensamiento, a la discusión, a la colaboración.